家具经销商的蜕变之路

    家具厂商给的支持力度太小了;厂家没有对导购进行系统的培训，也没进行太多的指导;厂家在代理之前谈好的承诺没有兑现……”面对不景气的市场，常常会有一些经销商这样抱怨，他们对厂家的依赖也可见一斑。于是乎寻找新的更好的品牌代理，成了这一类商家改变现状的唯一法宝。然而，这样不仅容易使经销商失去之前积累的经验和人脉资源，并且代理新品牌，需要重新装修，浪费人力物力资源，周而复始陷入泥潭不能自拔。

    这绝不是可持续发展的道路，找一处旺铺，单纯依靠厂家的力量的盈利模式依然不可取。品牌运营商对厂家的依赖力度较小，他们依托知名厂家品牌，甚至开始创造自己的延伸品牌。家电行业的苏宁和国美给出了较好的榜样。以往人们买电器会去百货商场，而如今，众所周知，去苏宁去国美，就一定能找到你想要的品牌，而且从送货到售后都有了保障。经销商有了自己的话语权后，从此也改变了依赖的形象和夹缝中生存岌岌可危的命运。在同厂家的谈判上，无论从价格还是支持力度，都能占据优势。从单纯的依托产品品牌到创建自有品牌，品牌运营商通过不断丰富产品线，销售覆盖面逐步扩大;到不断延伸出自有品牌的力量，无论代理何种品牌，其精髓和内涵均覆盖在自我品牌之下。

     传统经销商只是在经营一份生意，关心的是赔了还是赚了。做一天就算一天，对自身没有精准定义，对未来也没有明确的规划。这其中不乏一些做得比较大的经销商，他们只注重眼前的利益得失，往往以夫妻档或者朋友合资的形式，对人才培养、渠道开发、客户维护等都没有特定的概念和方向。品牌运营商则不同，他们更多的是在经营一份事业，其目光更为长远和开阔。从一开始对未来将发展成何种规模，都应该有明确的定位。所谓定位并不是一定要如何高大上，而是确立自己有别于市场其他品牌的独特优势。哪怕这种优势只是定位在服务上，或者在某单一区域的单一品牌上，以此为着眼点，利用优势专攻某一渠道，这本身就是一种成功。在用人上，传统经销商多为家族式管理，多是用人唯亲而非用人唯贤。经销商老板专断独权，把自己的意志强加于员工身上，从而浇灭了员工的积极性，其影响力渗透在经营的方方面面，也在某种程度上阻断了外来新鲜血液的加入。而一旦经营事业，就要学会放权，多尊重下属，培养人才，给员工更多的发展空间。人才战略决定了企业发展的核心战略，决定了企业发展的未来。传统型经销商对员工的考核制度很混乱，让员工无所适从，不注重对员工自我提升要求的满足，最终导致难以留住人才，经常出现走一个业务精英带走一大片业务。因此，用好人，正确处理人才内部之间的矛盾，平衡好人才引进和老员工之间的关系，这是一门学问，也是做好事业的基础。

     此外，传统经销商要向品牌运营商转变需对财务制度进行改革。传统型经销商大多财务制度不健全，财务收支操作不规范。经销商多是代理多种产品，若按各单品进行会计核算可以从中看到哪个产品赚钱，哪个产品持平，哪个产品是赔钱的，然后对产品线进行调整。

本文原创者：洛阳档案柜厂家