传统家具经销商的用工形式

     传统家具经销商只是在经营一份生意，关心的是赔了还是赚了。做一天就算一天，对自身没有精准定义，对未来也没有明确的规划。这其中不乏一些做得比较大的经销商，他们只注重眼前的利益得失，往往以夫妻档或者朋友合资的形式，对人才培养、渠道开发、客户维护等都没有特定的概念和方向。品牌运营商则不同，他们更多的是在经营一份事业，其目光更为长远和开阔。从一开始对未来将发展成何种规模，都应该有明确的定位。所谓定位并不是一定要如何高大上，而是确立自己有别于市场其他品牌的独特优势。哪怕这种优势只是定位在服务上，或者在某单一区域的单一品牌上，以此为着眼点，利用优势专攻某一渠道，这本身就是一种成功。

     在用人上，传统家具经销商多为家族式管理，多是用人唯亲而非用人唯贤。经销商老板专断独权，把自己的意志强加于员工身上，从而浇灭了员工的积极性，其影响力渗透在经营的方方面面，也在某种程度上阻断了外来新鲜血液的加入。而一旦经营事业，就要学会放权，多尊重下属，培养人才，给员工更多的发展空间。人才战略决定了企业发展的核心战略，决定了企业发展的未来。传统型经销商对员工的考核制度很混乱，让员工无所适从，不注重对员工自我提升要求的满足，最终导致难以留住人才，经常出现走一个业务精英带走一大片业务。因此，用好人，正确处理人才内部之间的矛盾，平衡好人才引进和老员工之间的关系，这是一门学问，也是做好事业的基础。

     此外，传统家具经销商要向品牌运营商转变需对财务制度进行改革。传统型经销商大多财务制度不健全，财务收支操作不规范。比如，老板私人钱财与公司资金的混淆，导致帐目混乱不清晰，现金流受阻，甚至资金去向都很难查清楚。比如有些夫妻合作开公司的经销商，丈夫负责公司整体经营，而妻子则负责财务管理，身兼会计与出纳的职能。一些财务操作技术不科学，难以为经营提供指导。经销商多是代理多种产品，若按各单品进行会计核算可以从中看到哪个产品赚钱，哪个产品持平，哪个产品是赔钱的，然后对产品线进行调整。

本文原创者：洛阳档案柜厂家